Les jeunes âgés de 25 à 35 ans sont 13 millions en France. Nés entre 1978 et 1994, ils représentent la «Génération Y» et n’envisagent plus leur vie professionnelle comme leurs aînés. Le travail doit faire sens et n’est plus qu’une composante de leur épanouissement personnel, désormais prioritaire. L’analyse de Julien Pouget, spécialiste du management et des ressources humaines, auteur de «Intégrer et manager la génération Y» (Vuibert).
Le travail et la réussite restent-elles des valeurs fondamentales pour la génération Y ?
L’objectif de réussite au travail n’a pas disparu, mais la place du travail dans la vie a évolué. «Les jeunes de la génération Y ne veulent pas perdre leur vie à essayer de la gagner» est une maxime que l’on entend souvent au sujet de cette population et qui résume bien leur état d’esprit. Le travail n’est qu’une dimension pour réussir sa vie. Ils constatent que les générations précédentes ont consacré toute leur énergie au travail et ils ne veulent pas reproduire ce schéma de surinvestissement au travail. Cette génération a encore en tête les modèles érigés dans les années 80 avec l’exemple des golden boys et les excès de cette époque. La génération Y est l’archétype de son époque, et cristallise les tendances de la société, notamment le retour à un équilibre entre vie privée et vie professionnelle.
En quoi la génération Y a t-elle modifié son rapport au travail ?
Ils ont une vision très pragmatique du travail. Par exemple, leur contribution ne se mesure pas au volume horaire dans l’entreprise. Dans les entreprises françaises, on a tendance à mesurer la motivation d’un salarié au nombre d’heures effectuées. La génération Y interprète ce trop plein d’horaires –y compris de sa hiérarchie- comme un manque d’efficacité. Ils veulent être jugés sur la pertinence et l’efficience de leur travail.
Quel regard porte t-elle sur le milieu de l’entreprise ?
Il y a une recherche de sens au travers de l’exercice du travail. Ils sont très exigeants sur le sens mais moins sur la façon de l’exercer. Ils plébiscitent l’auto-entreprenariat, la mobilité géographique… Ils revendiquent une dimension éthique et souhaitent que leur travail apporte une contribution positive vis-à-vis de la société. Cette jeune génération «Erasmus» qui a grandit avec easyJet n’a pas peur de bouger et de changer d’entreprise. Ce qui est un avantage pour les DRH, car ils peuvent envoyer leurs jeunes recrues là où se trouvent de nouvelles opportunités de développement, notamment à l’étranger.
Comment cela se manifeste t-il concrètement dans leur travail ?
Ils souhaitent un cadre de travail différent et une flexibilité dans les horaires. Le contrôle du cadre de travail qui était jusqu’alors le rôle du management n’a plus vraiment de sens. Dans leur relation avec leur hiérarchie, ils attendent d’être «coachés» au quotidien. Le manager doit davantage aider et donner du sens au travail plutôt que contrôler.
Ces attentes sont-elles intégrées par les entreprises ?
L’intégration d’une nouvelle population active concerne tous les secteurs, même si les grosses entreprises ont plus de moyens en termes de ressources humaines pour y parvenir. La capacité à attirer et retenir ces jeunes est un vrai sujet. En effet, il ne faut pas perdre de vue que l’évolution démographique en Europe est au rétrécissement de la population active avec plus de seniors sur le marché et une guerre ouverte aux talents.
Article du Figaro le 31/10/2014
